第79节 (第2/3页)

信，汇报了自己在国内推广先进管理经验的情况。

    自从来到小车间当主任之后，为了推行新模式，顾朝晖真的没少遇到困难和阻碍。

    其实改革最难的是改变人心，为了让车间里的老工人从根本上认同新模式，顾朝晖几乎是苦口婆心的开会，大事小情的亲自指导，可就这，仍然有人在背后给他捣乱。

    他去车间的头一个多月，是最艰难的。

    那段时间，他回到家，只有在面对孩子和媳妇儿的时候有点笑模样，其他时间不是在学习、查资料，就是在给霍夫曼写信，再不就是去杜大海家里取经。

    杜大海看他干事务实，可却过于理想化，还是有年轻人不切实际的地方，便忍不住劝道，“朝晖，德国的模式虽然好，可咱这里不是德国，咱得实际点，你看工人们最关心啥，最想要啥，你帮他们把这些事儿解决了，你说他们能不听你的么？”

    到底是有多年管理经验的老车间主任，杜大海虽然守摊子的心里重，但他这么多年的管理经验和积累的管理方法确实是顾朝晖不能比的。

    听君一席话胜读十年书，霍夫曼虽然从信里给了他很多指导意见，但这些意见都是基于德国工厂的情况，就像杜大海说的，不一定全部适合现在的机械加工厂的情况，如果全盘照搬照抄，肯定要失败，他这一个多月的经验已经证明了这一点。

    那么，怎么能把先进的经验融入到本土的情况中，因地制宜，结合实际的做好工作，成了顾朝晖最大的难题。

    后来，发生了一件事，让他终于突破了这个瓶颈。

    按照新的制度，工人在上班期间不允许请假，一旦请假，在得不到绩效奖金和计件工资的情况下，还要扣掉工时工资。

    这在国有企业里就比较少见，因为以前大家有事请假不来，不干活就得不到工资，已经算是付出了代价了，现在还要再扣工时工资，那如果一个月下来，请上两三天假，岂不是要把基本工资都扣光了。

    再说，之前大家请假，都比较随心所欲，只要跟车间的领导打个招呼就能走了，甚至有的人连招呼都不打，和同组关系好的同事互相打个掩护，大家对此也都是睁一只眼闭一只眼。

    现在却要填单子，还要在黑板上挂出勤牌子，这样一来，谁来了，谁没来，一目了然，面对这样严格的情况，大家都表示不能接受。

    但之前顾朝晖执意要推行，他毕竟是车间主任，谁也不可能跟他硬顶。

    可上有政策，下有对策。

    这出勤的牌子难不倒这群老工人，他们依然是用原来的套路，互相帮着写黑板，挂牌子。

    领导发现不对头，人和出勤情况对不上，他们就撒谎说，某某去厕所了，某某去请物料了云云。

    虽然每次都能被顾朝晖识破，可识破又能有什么用，扣了奖金和工资之后，大家对他的抵触情绪更大了，每次一下发生产任务，大家都不配合，有的甚至宁可少赚计件工资，也不支持他的工作。

    如此下去，不是成了恶性循环了么？

    这还不要紧，他在车间推行的物归其位的制度，现在更是成了一纸摆设。

    只在最初的几天有人能保持，后来他和车间里的工人矛盾加深，现在每天上班，一大早，等着他的都是一地的废料和到处堆放得的半成品，机器上也到处是机油和垃圾废料，整个车间的状况，甚至比没改革之前还要糟糕。

    顾朝晖知道这是这群老工人在跟他叫板。

    他年轻，技术高，没怎么费事儿就走上了领导岗位，肯定有人眼红，抱着阴暗的心里不配合工作。

    可如果他方法对路，能赢得人心，那这样的少数几个小鬼，根本掀不起什么风浪。

    经过反思之后，顾朝晖理智的认识到，其实问题还是出在自己身上多一些，是他太理想化，太刻板了。

    这也让他意识到了，管理工作不是机械加工，什么事情都有条条框框，只要按照既定的程序做就可以了。

    管理工作面对的是人，人心不是能用工具测量的，而是要用诚心和诚意打动的。

    再结合杜大海给他出的一些主意，顾朝晖有了一个新的点子。

    等第二天到了车间之后，面对着虚假的出勤黑板，他第一次没有批评大家，而是在下班前召开了一个简短的会议。

    “我知道大家都对新制度不适应，这我可以理解，之前也是我太着急了，没有顾及到你们的感受，想看到立竿见影的效果，在这里，我先承认个错误吧。”